Waarom gedraagt een groep zich zoals ze zich gedraagt, zelfs als bepaalde individuen vervangen worden? Vaak zijn collectieve patronen zo stabiel en koppig als het beton van de Sint-Pietersbasiliek in Rome. Dit kan leiden tot slechte individuele prestaties en ondermaatse collectieve prestaties. En dit staat ver af van de visie die je als leider had. Alles leek zo goed ontworpen en goed verwerkt, toch?
Maar misschien leid je niet echt. Wie of wat dan wel?
Deze vraag speelt al heel lang in mijn hoofd. Als ondernemer, maar ook terwijl ik professionals help om hun rol vanuit verschillende perspectieven te zien. Om mijn inzicht te vergroten, heb ik twee hoeken van de psychologie verkend die volgens velen buiten het traditionele bereik vallen: de familiesysteemtheorie, die zijn oorsprong vindt in het denken van Murray Bowen en gedefinieerd is in de jaren 50, en de ideeën van Carl Jung over het collectieve onbewuste.
Als je je realiseert dat Jung een leerling was van Sigmund Freud, kun je zeggen dat dit allemaal niets nieuws is. Vreemd dat er zo weinig mensen mee werken. De centrale vraag die mijn nieuwsgierigheid dreef was simpel: Waarom presteren teams en afdelingen met alle juiste vaardigheden en middelen nog steeds ondermaats? Het antwoord ligt buiten de individuele prestaties en in de diepere krachten die groepsgedrag vormgeven.
Twee concepten hielpen me deze verborgen dynamieken te ontsluiten: een fenomeen dat systemische energie wordt genoemd en dat geworteld is in de familiesysteemtheorie en het werk van Carl Jung over het collectieve onbewuste, archetypes en schaduw.
Systemischeenergie en bedrijfsteams
De familiesysteemtheorie van Murray Bowen suggereert dat mensen werken in onderling verbonden systemen, waar individueel gedrag zowel beïnvloed wordt door als invloed heeft op de groep. In een bedrijfsomgeving zijn teams niet zomaar groepen individuen, ze maken deel uit van een relationeel systeem. Neem bijvoorbeeld een marketingafdeling, waar één persoon van nature een leiderschapsrol op zich neemt zonder formele titel. Na verloop van tijd hebben anderen een band met deze persoon en vertrouwen op hem, waardoor een informele hiërarchie ontstaat. Wanneer zich problemen voordoen zoals een projectvertraging, kan deze dynamiek leiden tot het afschuiven van schuld en conflicten.
In deze cases kan de stroom van emoties, rollen en verantwoordelijkheden van het team vastlopen in het informele systeem dat botst met het formele. Sommigen kunnen onbewust rollen aannemen als de "held" of de "zondebok". Deze dynamiek kan teams in cycli van ondermaats presteren brengen, zelfs wanneer ze de mogelijkheid hebben om te slagen.
Het collectief onbewuste van Jungen teamdynamiek
Carl Jung's theorie van het collectieve onbewuste biedt waardevolle inzichten in hoe teams werken, door te suggereren dat groepen onbewuste patronen, of archetypes, delen die hun gedrag, beslissingen en interacties vormgeven. Deze archetypes beïnvloeden vaak leiderschapsstijlen, conflictoplossing en samenwerking, zelfs als de individuen binnen het team zich niet bewust zijn van hun aanwezigheid.
Een veel voorkomend archetype is de "heldenreis" waarbij één teamlid onbewust de rol van redder op zich neemt. Deze persoon neemt de verantwoordelijkheid op zich om het team te redden in moeilijke tijden, terwijl anderen hun inspanningen steunen of tegenwerken. Het probleem ontstaat wanneer de "held" overbelast raakt met taken, wat leidt tot een burn-out, terwijl andere teamleden niet meer betrokken raken en minder deelnemen aan de collectieve inspanning. Na verloop van tijd kan deze onbalans het moreel van het team schaden en de algehele productiviteit verlagen.
Een ander belangrijk patroon is de "schaduw" dynamiek" waarbij negatieve kwaliteiten of onopgeloste problemen geprojecteerd worden op anderen binnen het team. In bedrijfsomgevingen kan dit leiden tot interne verdeeldheid en ineffectieve communicatie. Op een verkoopafdeling kunnen twee teams bijvoorbeeld voortdurend met elkaar wedijveren om middelen, waarbij ze elkaar de schuld geven van inefficiëntie of mislukking. Deze projecties zorgen voor onnodige wrijving, waardoor de groep niet goed functioneert en het algehele succes van het bedrijf wordt ondermijnd.
De invloed van het "collectieve onbewuste" wordt nog duidelijker wanneer teams met verschillende culturele achtergronden moeten samenwerken. Elke cultuur brengt zijn eigen reeks archetypische waarden, gedragingen en verwachtingen met zich mee die met elkaar kunnen botsen of elkaar kunnen aanvullen. Een team uit een collectivistische cultuur kan bijvoorbeeld onbewust de nadruk leggen op samenwerking en harmonie, terwijl een team uit een individualistische cultuur meer waarde kan hechten aan persoonlijke prestaties en onafhankelijkheid. Deze onuitgesproken verschillen kunnen misverstanden creëren en samenwerking belemmeren als ze niet worden erkend.
Bewustmaken van verborgen dynamieken
Om teams echt te laten floreren, moeten leiders deze systemische en onbewuste invloeden herkennen. Een open dialoog aanmoedigen, terugkerende patronen herkennen en rekening houden met zowel formele als informele machtsstructuren zijn de eerste stappen. Het is belangrijk om genoeg vertrouwen op te bouwen om dieper te duiken en onbewuste en emotionele lagen te bereiken. Door deze onderliggende dynamieken aan te pakken, kun je een gezondere omgeving creëren waarin teams effectiever samenwerken en individuen zich meer verbonden voelen met hun rol.
1. Bowen, M. Gezinstherapie in de klinische praktijk
2. Jung, C.G. De Archetypen en het Collectieve Onbewuste
.avif)
.avif)